來自文化差異的危害
麥肯錫的研究表明，歐美國(guó)家之間的企業(yè)兼并購的成功率不到50%，失敗的原因既不是兩家企業(yè)之間沒有協(xié)同效應(yīng)，也不是兩家企業(yè)合并或兼并后不能提升它的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、收入等等。失敗的一大原因是，竟然是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)很大的分歧。這反映了許多企業(yè)的兼并購只看財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，成本收益，收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風(fēng)格上的諸多不同。在相同國(guó)度里的兼并購，處于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的區(qū)別、管理體制和管理文化的區(qū)別不會(huì)太大，由于本身是在一個(gè)同樣的市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)來說都比較強(qiáng)。
但在走向世界的過程中，它們?cè)谖幕尘�、行業(yè)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等方面所面臨的更大挑戰(zhàn)就不得不一一浮現(xiàn)。在走向國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，牽涉到很多政府間的協(xié)調(diào)、高管間的協(xié)調(diào)、法律法規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)方面的協(xié)調(diào)，特別是有一些國(guó)家目前對(duì)中國(guó)走向全世界還持?jǐn)硨?duì)態(tài)度。這些風(fēng)險(xiǎn)甚至中國(guó)企業(yè)前所未見。整合“蜜月期”概念的引入，讓我們了解兼并后的100天對(duì)于一個(gè)企業(yè)的兼并成功與否非常重要。因?yàn)閾?jù)說，百日之內(nèi)很多的理念和改變是能夠被接受的。過了這段黃金的時(shí)期，員工、領(lǐng)導(dǎo)、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會(huì)大幅度下降。在兼并前，大家就必須充分了解和理解兼并后價(jià)值提升的杠桿，兼并之后的風(fēng)險(xiǎn)，理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業(yè)文化，如何形成新的機(jī)制，從而改變和創(chuàng)新企業(yè)文化，這些工作都必須提前做，兼并后的100天則應(yīng)該是進(jìn)入一個(gè)執(zhí)行的過程。
據(jù)介紹，因?yàn)闁|西方歷史文化積淀的千差萬別，在管理上中國(guó)企業(yè)與歐美企業(yè)的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)過理解行為方式和價(jià)值觀等文化差異，才能合理地判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，與大魚吃小魚的并購意味截然相反，有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這也顯示了中國(guó)企業(yè)收購發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)的時(shí)候，無形中已可能產(chǎn)生了一直“技不如人”的菲薄心理，對(duì)自身的管理制度和人員素質(zhì)的質(zhì)疑，對(duì)標(biāo)的企業(yè)原有管理班子產(chǎn)生依賴，不敢改動(dòng)管理架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式，也就無法順利完成必須的重組改革。中國(guó)企業(yè)對(duì)跨境跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，加上東方官僚層級(jí)制和西方扁平化管理差異等文化習(xí)慣和管理風(fēng)格沖突的問題，都阻礙了中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外整合的目標(biāo)。
兼并企業(yè)尋求新的機(jī)遇，本身是不錯(cuò)的發(fā)展捷徑，對(duì)于成本下降的空間，行業(yè)結(jié)構(gòu)，整個(gè)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，通過降低成本進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)，都有著巨大的價(jià)值提升的空間。從文化上，盡管兩個(gè)不同國(guó)籍背景的企業(yè)在語言上、在地緣上，有著諸多差異，但是從兩個(gè)公司所追求的目標(biāo)上，從企業(yè)文化上卻可以非常相通。對(duì)于成功進(jìn)行跨境并購的企業(yè)雙方，追求文化上的統(tǒng)一，或者說文化當(dāng)中的互補(bǔ)，是不可忽視的一大重點(diǎn)。
尾聲
大凡企業(yè)進(jìn)行兼并購的目的，都是逃不開或通過品牌獲得市場(chǎng)，或通過收購獲得更強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，或收購對(duì)方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略。然而，順利完成交易交割，并不是并購的終點(diǎn)，并購后平穩(wěn)完成，整合并實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值，贏取“1+1>2”的結(jié)果，并購才算功德圓滿。誠(chéng)如某位行業(yè)人士所言，通向跨境并購的康莊大道，沒有現(xiàn)成的法則，企業(yè)只能根據(jù)自身的情況，踏上自己的海外并購征途。一言蔽之，良緣不都是靠天定的，還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業(yè)跨國(guó)配對(duì)都能獲得更上一層樓的美好發(fā)展前景，有緣千里來“相親”，“對(duì)頭”也自成“佳偶”。
