組一支強(qiáng)勁的并購團(tuán)隊(duì)

兼并購的過程，不能看作簡(jiǎn)單的愿買愿賣就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，最終成事與否有賴專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)相互配合。我們接下來就先來了解要確保并購交易的成功，有哪些類別的“幕后功臣”。據(jù)了解，一個(gè)專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)，包括但不僅限于下列的專業(yè)角色：包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運(yùn)營及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的公司核心管理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)及稅務(wù)專家、法務(wù)專家，及包括投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師、公關(guān)公司在內(nèi)的中介服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)中的“公司核心管理團(tuán)隊(duì)”，光聽名字已覺其價(jià)值與地位昭然。確實(shí)，這一團(tuán)隊(duì)貫穿整個(gè)并購過程，是主導(dǎo)并購交易的并購戰(zhàn)略執(zhí)行者。他們的任務(wù)涵蓋深度理解本公司與標(biāo)的公司的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，需要不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規(guī)劃，并形成交易完成之后完善的戰(zhàn)略整合方案。這就要求他們對(duì)經(jīng)營管理、資本市場(chǎng)規(guī)則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發(fā)事件及時(shí)化解，儼然便是一個(gè)并購團(tuán)隊(duì)里的中流砥柱。顧名思義地，財(cái)務(wù)專家負(fù)責(zé)研究企業(yè)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況，從而評(píng)估標(biāo)的公司的真實(shí)價(jià)值。法務(wù)專家的職責(zé)則是查閱、準(zhǔn)備、制作大量的交易文件，并出具法律意見，有了他們引導(dǎo)企業(yè)通過相應(yīng)的安排，交易便能夠順暢進(jìn)行。稅務(wù)專家的任務(wù)則是根據(jù)稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時(shí)為交易結(jié)構(gòu)提供專業(yè)的稅務(wù)建議，規(guī)避因稅務(wù)障礙而導(dǎo)致交易失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

而以買方顧問身份參與進(jìn)來的投資銀行，在一項(xiàng)交易中通常就包括了四大角色：第一，因?yàn)榕c企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購戰(zhàn)略而發(fā)動(dòng)交易，并依據(jù)對(duì)資本市場(chǎng)的理解進(jìn)而提出并購的構(gòu)想；第二，尋找、分析潛在并購標(biāo)的與買方的戰(zhàn)略匹配度，評(píng)估財(cái)務(wù)及經(jīng)營協(xié)同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略；第三，組織、協(xié)調(diào)交易各方工作，確保交易有序進(jìn)行，設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)(包括安排并購融資)；第四，與政府及監(jiān)管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

企業(yè)要在宣布交易的同時(shí)啟動(dòng)整合，精選整合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)定整合時(shí)間表和止損點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)在組織并購團(tuán)隊(duì)籌建及啟動(dòng)交易后，馬上便要將并購目標(biāo)貫穿于整個(gè)盡職調(diào)查流程，通過盡調(diào)充實(shí)并完善整合方案。盡職調(diào)查主要是包括商業(yè)、法律、財(cái)務(wù)和技術(shù)等方面。順帶一提的是，缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)、對(duì)海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對(duì)盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估和決策的能力不足，都是中國企業(yè)在進(jìn)行跨境并購盡職調(diào)查時(shí)常見的攔路虎。

企業(yè)應(yīng)有效管理盡職調(diào)查、談判和審查流程，識(shí)別交易風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行決策，進(jìn)行整合規(guī)劃和執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注協(xié)同效應(yīng)評(píng)估、整合理念的統(tǒng)一、并購后100天計(jì)劃等，設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)(財(cái)務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運(yùn)用管控中心)和決策流程，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)儲(chǔ)備跨文化管理人才。還應(yīng)建立靈活的溝通機(jī)制，制定管理層和員工溝通計(jì)劃，通過反復(fù)深入的溝通來磨合文化和管理風(fēng)格的差異。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立針對(duì)不確定性和變化的管理機(jī)制，以適應(yīng)不斷改變的外部和內(nèi)部環(huán)境。

另外，據(jù)調(diào)查，某些企業(yè)對(duì)并購標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境本就知之甚少，礙于語言、文化和理念的差異，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財(cái)務(wù)和法務(wù)顧問的專業(yè)指導(dǎo)意見有時(shí)不被采信，或不能及時(shí)送達(dá)給關(guān)鍵決策方。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方，身處一線的盡調(diào)團(tuán)隊(duì)受權(quán)不足，導(dǎo)致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調(diào)查專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)盡調(diào)的流程和國際慣例不熟悉，導(dǎo)致無法正確識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)氣候下，中國企業(yè)的收購活動(dòng)將會(huì)引起廣泛關(guān)注，這意味著管理團(tuán)隊(duì)還不得不應(yīng)對(duì)隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護(hù)論者的言辭會(huì)造成很多噪音。全球經(jīng)濟(jì)低迷使許多政府更嚴(yán)苛地看待跨境并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對(duì)外溝通及公關(guān)的計(jì)劃，清晰梳理和傳達(dá)交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)和全球市場(chǎng)目標(biāo)等。為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導(dǎo)原則和階段性目標(biāo)來制約收購規(guī)劃活動(dòng)及團(tuán)隊(duì)。長遠(yuǎn)來看，要讓這些并購成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎，企業(yè)需要培養(yǎng)和提升與跨境并購相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力。