2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”帶動了LED照明行業(yè)對電商、O2O布局，雷士照明、木林森、歐普照明、洲明科技等LED企業(yè)紛紛表示。2015年將加大馬力對電商布局及對O2O的開發(fā)應(yīng)用，然而對于O2O領(lǐng)域，LED企業(yè)又了解多少呢?
（一）燒錢燒不出未來？
到家美食會孫浩：“資本不可能永遠(yuǎn)扭曲市場!”
‘滴滴’和‘快的’燒錢大戰(zhàn)，在“打的”這件事上2014年就送出了二十幾個億。2015年專車燒錢大戰(zhàn)又拉開了大幕，與此同時外賣領(lǐng)域的燒錢大戰(zhàn)也如火如荼的進(jìn)行中。美團(tuán)外賣，餓了么，淘點點等，為了各自的市場份額真金白銀的廝殺。每份餐平均6-10元的補(bǔ)貼，燒遍大江南北。
瘋狂的燒光投資者的錢以后，就能在市場上站穩(wěn)腳跟嗎?如果這樣的運(yùn)作，不能積累忠實的客戶，豈不可惜了白花花的銀子。
其實，也不白燒，這表面上是‘打的’、‘外賣’的平臺之爭，實際上卻是‘支付平臺’之爭，他們身后的‘微信支付’、‘支付寶’等支付工具之爭。為了折扣和優(yōu)惠，你裝了、用了、并且習(xí)慣了這些支付工具才是燒錢之爭的終極目標(biāo)。
誰是贏家，誰是輸家?市場冷靜下來以后，打車和外面平臺燒完了以后該何去何從，見仁見智。完成歷史使命后，光環(huán)褪去，還留下些什么?或許‘滴滴’和‘快的’的合并，對他們來說就是最好的結(jié)果!
(實例分享)：半年前我們就吃過燒錢的虧，我們啟動“重物宅配O2O”項目，其實做重物配送(米、油、奶)本身就挺討喜，如果價錢合理，這是‘懶人時代’的剛需。但我們發(fā)展初期就走了燒錢的彎路。重物宅配是我們跟中國電信的便民合作項目，當(dāng)時做補(bǔ)貼力度很大，業(yè)務(wù)發(fā)展也出奇的順利。但客戶雖然在購買我們的服務(wù)，卻忽略了我們的重物宅配的賣點，用折扣補(bǔ)貼吸引來的客戶，也會因為沒有折扣補(bǔ)貼而離去。后來，補(bǔ)貼停止了，業(yè)務(wù)急速下滑，客戶回訪的結(jié)果：他覺得以前省10元，現(xiàn)在原價買相當(dāng)于多花10元!心里就感覺虧了。性價比、便利性已經(jīng)根本不關(guān)注了。后來我們花了好大力氣才把客戶引導(dǎo)回來一些。‘燒錢’燒出來的問題，后患無窮。后來的宣傳中我們完全避開補(bǔ)貼折扣的字眼，把便利和實惠作為推廣的根本。這也是非常好的經(jīng)驗。
這就是資本扭曲了市場規(guī)律!違背市場規(guī)律的東西都不會長久。回歸提煉自己的核心競爭力才是企業(yè)長久運(yùn)行的基礎(chǔ)。
（二）O2O同類項目太多，如何競爭中如何勝出？
洗衣、社區(qū)家政、教育、社交、美業(yè)、出行、餐飲、零售宅配，母嬰，現(xiàn)在的O2O企業(yè)，80%以上無外乎都是這9大業(yè)態(tài)之一。
O2O確實是全民創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，門檻不高創(chuàng)業(yè)者多，線下實體商戶入場的也多。所以會看到同類型的項目扎堆。特別是一些‘輕模式’的O2O APP，復(fù)制性太強(qiáng)，新功能、新模式被抄襲復(fù)制。所以有位投資人說得對，現(xiàn)在投項目，投的是“賽道”，用哪個運(yùn)動員去跑都差不了太多!這句話可能會讓很多創(chuàng)業(yè)者很失落，但是這才是真正的挑戰(zhàn)所在，就是要在一樣的賽道上，跑得比別人好!不要害怕同質(zhì)化的競爭，企業(yè)要有屬于自己的優(yōu)質(zhì)基因。利用你的好基因找到優(yōu)勢。例如咖啡業(yè)中的星巴克，餐飲業(yè)中的海底撈。沒有一家企業(yè)單單依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品取勝，取勝的往往是服務(wù)、團(tuán)隊、企業(yè)文化精神。我覺得好的基因是企業(yè)發(fā)展的動力。
(實例分享)：做重物配送的服務(wù)，幫客戶送二三十斤米，常常6、7樓都送上去。換做普通快遞企業(yè)和員工，根本不可能持續(xù)做下去。所以我們堅持在招聘的時候，把‘請靠譜的人’為標(biāo)準(zhǔn)，這樣服務(wù)覺悟才高，自豪感和責(zé)任感是我們企業(yè)發(fā)展得根基。我們重物宅配的口號：“為了那些需要我們的人，我們會堅持下去。”我認(rèn)為這就是一個企業(yè)的基因。有一個伙伴給一個老阿姨送米上門，阿姨很感謝，堅持要他喝杯熱茶再走，天氣熱，茶很燙，很難下口。但在配送組的微信群里他說：“阿姨太熱情了，那一杯茶下去，感覺一天的辛苦值了。”我認(rèn)為這就是一個企業(yè)會成功的基因。
很多人說騰訊是‘抄’的高手，我倒覺得它是‘超’的高手，如果QQ和微信沒有持續(xù)的‘創(chuàng)新和超越’，如何能有此成績。創(chuàng)新的基因一直都在騰訊的骨子里。好的基因才能成就好的企業(yè)!
（三）O2O必須是‘互聯(lián)網(wǎng)+’嗎？
紅杉資本王岑：“O2O是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的一個代名詞。”
O2O其實跟當(dāng)年的“電商”一樣，每個時期的新模式發(fā)展到后來都會成為常態(tài)。O2O也必然成為商業(yè)新常態(tài)。
之前看一篇文章，有人評論‘電話接單’后‘線下完成交易’的是”偽O2O”，他認(rèn)為O2O的線上部分應(yīng)該是在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上完成的。我其實反對這樣的觀點，商業(yè)的形態(tài)和介質(zhì)怎么變，商業(yè)的本質(zhì)并沒有變，還是服務(wù)和產(chǎn)品!而服務(wù)和產(chǎn)品都是因為‘消費(fèi)者’而存在。消費(fèi)者覺得便利的模式才是好模式。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，會容易忽略掉這樣的一部分群體。他們具備很強(qiáng)的消費(fèi)能力，但他們可能不擅長使用APP，甚至玩不轉(zhuǎn)手機(jī)。所謂線上，對他們來說是比較遙遠(yuǎn)的。我們?nèi)绻荒芤运麄冇X得便利的方式去提供產(chǎn)品和服務(wù)。才叫“偽O2O”。
我認(rèn)同O2O是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的代名詞，不要給太多的定義。消費(fèi)者習(xí)慣和喜歡的方式才是重點，ONLINE并不一定只代表“互聯(lián)網(wǎng)+”。
(實例分享)：當(dāng)時我們的項目在社區(qū)內(nèi)做服務(wù)推廣的時候，就會給客戶去選擇接通我們的方式，可以微信掃碼關(guān)注，也可以上網(wǎng)下單，也可以撥打客服電話(甚至我們?yōu)榱死夏昕蛻舻谋憷�，也避免�?00免費(fèi)電話，用客戶已經(jīng)習(xí)慣和信任的本地號碼)。讓客戶舒服的下單，才是我們追求的。運(yùn)行幾個月以來，其實最多的還是電話下單，電話下單確實太方便。特別是老客戶來電，利用數(shù)據(jù)和來電管理軟件，電話一打過來就知道姓名、住址、電話是哪，之前買過什么產(chǎn)品什么品牌一目了然。
無論商業(yè)的模式怎么變，商業(yè)的本質(zhì)并沒有變，還是產(chǎn)品和服務(wù)。
（四）O2O大數(shù)據(jù)如何運(yùn)用？
馬云在最近的演講總是在提DT(DATA TECHNOLOGY)，大數(shù)據(jù)時代的商業(yè)戰(zhàn)爭就是數(shù)據(jù)獲取和應(yīng)用的競賽。盡量引導(dǎo)客戶使用能夠抓取數(shù)據(jù)的工具來下單和購物，就對你銷售和宣傳更有利。大家體驗得最多的應(yīng)該是淘寶的數(shù)據(jù)應(yīng)用，假設(shè)你在淘寶上搜過“伊利牛奶”，然后你需要牛奶的這個信息就被提取利用，你會在你接下去所瀏覽其他網(wǎng)頁的時候發(fā)現(xiàn)廣告欄里都是銷售牛奶的鏈接，有伊利的，也有其他品牌的。因為‘數(shù)據(jù)分析你有購買牛奶意向，而向你推送牛奶的廣告。這就是數(shù)據(jù)的應(yīng)用。但數(shù)據(jù)并非萬能，還得自己研究和分析，否則引導(dǎo)的方向錯了，會走很多彎路。
(實例分享)：業(yè)務(wù)開始之初，我們在幾個線下超市做市場調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)“大米、食用油”的購買人群83%都是60歲以上老人。然而之后我們的線上實際發(fā)生的購買數(shù)據(jù)顯示，大部分購買者都是年輕人。但這并不是數(shù)據(jù)有錯。而是使用互聯(lián)網(wǎng)下單的大多是年輕人，老人并不習(xí)慣這樣的下單方式。所以比例較少。因為得到這樣的數(shù)據(jù)結(jié)果，所謂我們改進(jìn)了推廣方式。在線上推廣的同時，加強(qiáng)了線下老人購物的引導(dǎo)，開通電話下單專線，簡化下單流程。這就是最基礎(chǔ)的一種數(shù)據(jù)應(yīng)用。
大數(shù)據(jù)的分析利用是決勝的關(guān)鍵，DT時代終究會來。
（五）如何建立消費(fèi)者的信任？
我常出門在外買水喝的時候，出于衛(wèi)生的考量我會選冰露礦泉水(2元/瓶)。有人會問，不是應(yīng)該喝5塊以上的水才會更安全嗎?例如昆侖山、恒大等。我不這么想，首先我買冰露的原因是他是可口可樂公司出品的水，百年的國際頂尖飲料品牌，衛(wèi)生安全上由它背書我覺得一定可靠。加上它的易壓縮的‘薄pet瓶’的環(huán)保概念，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)保的責(zé)任。所以，給我?guī)硇湃胃械牟皇钱a(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的其他可靠因素。信任是持續(xù)消費(fèi)的保證。
實際操作中，信任有兩個方面，首先是交易信任：先支付后服務(wù)，對我們來說是成本最低、風(fēng)險最小的交易方式，但對客戶而言反之。我覺得如果沒有任何背書，又要爭取客戶體驗，最好是采用‘貨到付款’的方式(當(dāng)然，也要視行業(yè)性質(zhì)而定)。其次是服務(wù)信任：例如保潔和生鮮行業(yè)，對潔凈完成程度和產(chǎn)品新鮮程度是沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，難免會有客戶不滿意的地方。如何通過第一次購買，建立能觸發(fā)二次購買的信任感。除了制定盡可能完善的服務(wù)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)外，還要做好售后服務(wù)，甚至不計成本維護(hù)口碑。
(實例分享)：我們從項目啟動之初，就把重物配送和中國電信的便民服務(wù)綁定在一起，有這樣的國企背書，我們倒沒有遇上客戶難以信任的問題。且由于是自建配送隊伍，貨到付款順理成章，也沒有交易信任的問題。我們的真空包裝大米賣得最多，有時會在配送過程中難免外包裝磨損漏氣，影響客戶體驗。但如果逐一退換，會大幅增加配送成本。每次我們的配送人員會向客戶解釋，解釋后大部分客戶都愿意接受。但難免有發(fā)生客戶堅持一定要退換貨的。我們要求終端員工‘配送既客服人員’，做到三點：1、解釋原因2、誠懇道歉3、無條件進(jìn)行二次配換貨。這樣做以后，居然很少有客戶堅持要換貨，且哪怕?lián)Q貨了，客戶還會為換貨帶來得不便表示抱歉。讓我們很驚喜。
信任是用錢買不來的資本，是企業(yè)長久生存的根本。
（六）如何控制發(fā)展規(guī)模和速度。
億歐網(wǎng)的黃淵普：“垂直電商已經(jīng)大批死去。而O2O明顯有別于電商，因為O2O有地域?qū)傩�，線下服務(wù)才是根本。”
O2O存在以小博大的可能，就是因為它的區(qū)域化特征。手邊的市場能做好就是勝利。�？吹綆讉�月的O2O項目，就覆蓋北上廣深等十余個重點城市，個人覺得那都是為資本運(yùn)作服務(wù)的。太過迅速的復(fù)制，必定需要更長時間的調(diào)整和糾正。打好基礎(chǔ)才是蓋高樓的保證。
(實例分享)：創(chuàng)立之初，我們就上了這么一課。當(dāng)時‘重物宅配’廈門的第一個社區(qū)示范點，我們計劃在住宅較為集中的蓮花社區(qū)。當(dāng)時計劃先測試運(yùn)作這個社區(qū)點，完善后所有流程后再復(fù)制發(fā)展�？墒呛髞砦覀兒椭袊娦诺暮献髡劦梅浅ｍ樌�，他們也急于推動便民宅配項目，計劃做全城推廣。這樣的機(jī)會很難得，我們也無法預(yù)見宣傳效果，于是抱著可以一試的心態(tài)同意了。全城宣傳之后，瞬間爆單，天南地北各個小區(qū)的訂單都有，我們事先預(yù)招配送員和兼職都送不過來，動員了所有的力量都沒辦法及時完成任務(wù)。雖然10天后我們及時喊停了宣傳，但配送卻花了二十幾天。下單、付款、追蹤、客服，幾乎所有的環(huán)節(jié)都出了問題。退單投訴的電話幾乎沒有停過。幸虧我們‘配送既客服’的模式為我們挽回不少損失，甚至在失誤后還意外收獲了客戶的信任。但心急吃熱豆腐的窘境還是歷歷在目，不敢回想。
步步為營才能站得穩(wěn)，站得穩(wěn)才能保證不摔跤，學(xué)會不摔跤才是飛奔的前提。
（七）重模式未必是重資產(chǎn)？
實戰(zhàn)出身的王冠雄認(rèn)為在O2O領(lǐng)域“線下服務(wù)平臺的開放能力更勝于線上，因而商業(yè)生態(tài)體系可能更健康。”
O2O輕模式和重模式的討論一直都很熱烈。滴滴打車，易代駕，外賣平臺都是輕模式的成功典范。一個合理的好平臺模式+專業(yè)的團(tuán)隊和強(qiáng)大資金的助推，很容易成功。但在互相模仿抄襲、資金過度活躍的環(huán)境里，一不小心，孫悟空也免不了被六耳獼猴取代。如何避免惡性競爭，我覺得就是要做有門檻的項目。
ONLINE TO OFFLINE，我覺得OFFLINE端才是門檻所在�，F(xiàn)在這個時代，資金和技術(shù)都不能算是高門檻。深耕線下發(fā)揮本地優(yōu)勢才是抵御強(qiáng)敵的門檻。本地化的洗衣、本地洗車、同城宅配、本地保潔，都是可以利用線下資源稱霸一方的項目。大公司大框架反而做不來。所以小企業(yè)越是要發(fā)展越是要深耕線下。
(實例分享)：從最初開始，為了降低‘重物宅配’的配送成本和縮短配送時間，我們在廈門本地陸續(xù)建了7個配貨倉儲點。配貨到點，再由每個點向管轄內(nèi)的小區(qū)配送產(chǎn)品，這樣很大程度的縮短了配送時間和半徑，降低了配送成本。我們計劃在廈門最終要完成48個點位的建設(shè)，才能達(dá)到最理想的配送半徑和配送成本。這樣布點所花的時間、精力和所完成的規(guī)模才是抵御外敵高高的門檻。有人會認(rèn)為這樣的重模式就意味著重資產(chǎn)。其實未必，如果瘋狂燒錢建站，將承擔(dān)很大的成本和費(fèi)用。負(fù)擔(dān)得起線下成本的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)。但不要過好的預(yù)估業(yè)務(wù)情況。要以業(yè)務(wù)發(fā)展為前提倒推網(wǎng)點建設(shè)�；ㄐ″X也能筑大樓。另一重點就是成本控制。根據(jù)實際用途選擇網(wǎng)點，定出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，把平均成本降到最低，不能讓網(wǎng)點成為負(fù)擔(dān)，各網(wǎng)點業(yè)務(wù)的盈利要能完全覆蓋點位成本。養(yǎng)的都必須是能生蛋的雞。
會生蛋的雞才是生產(chǎn)力，’業(yè)務(wù)’是發(fā)展的前提!
（八）什么才是優(yōu)勢？
馬云說過“大多數(shù)人晚上睡前千條路，早上起來走原路。”這說明好的模式和好的想法每天都在迸發(fā)。創(chuàng)業(yè)者中不缺聰明人，也不缺好想法。既然想法都不錯，我們就要開始思考執(zhí)行的問題，差異性在哪里，優(yōu)勢在哪里?
我有個做澳洲牛肉進(jìn)口的朋友，去年才剛開始做天貓京東的生鮮電商，就很順利的拿到了一筆不錯的投資。有人問他“論電商經(jīng)驗吧，他不如前人，論業(yè)績吧，也才剛起步，為什么有投資會進(jìn)來?”因為他的優(yōu)勢!比起線上做生鮮電商的對手來說，他確實經(jīng)驗和業(yè)績都不如別人。可是論進(jìn)口牛肉，那就是他的優(yōu)勢，積累了十幾年的進(jìn)口商的資源，和十幾年批發(fā)經(jīng)銷的客戶資源。將來生鮮電商競爭越來越多，市場會越來越亂，最后能在進(jìn)口牛肉細(xì)分市場勝出，就必須有‘產(chǎn)品可靠’、‘價格穩(wěn)定’的供應(yīng)商資源。而電商銷售的不確定因素多，穩(wěn)定的線下客戶資源，能分流庫存和資金壓力，這就是他的優(yōu)勢。
很多創(chuàng)業(yè)者滿腔熱血的殺進(jìn)O2O市場，如果自己分析起來確實沒有什么特別的優(yōu)勢怎么辦?我覺得如果沒有優(yōu)勢就要制造優(yōu)勢。京東堅定的投入自己的物流力量，這曾被外人笑話和懷疑。但是，細(xì)細(xì)分析下來，這就是京東在未來競爭中制造自身優(yōu)勢的布局。
(實例分享)：雖然有很多人覺得我們的項目是一個還不錯的概念，也有很好的起步基礎(chǔ)。但說到有什么特別的優(yōu)勢，還真得思考和研究。我們適時的做了策略性的調(diào)整，嘗試去制造自己的優(yōu)勢。首先，我們?nèi)ギa(chǎn)品化，不銷售任何產(chǎn)品，只做社區(qū)配送和售后服務(wù)。原來的米油奶供應(yīng)商或廠家，我們簽配送協(xié)議，無論利潤多少，我們只收取應(yīng)收的配送費(fèi)用，多出部分歸供應(yīng)商所有。這樣我們有了比較明朗的定位—“社區(qū)配送服務(wù)商”，服務(wù)誰?服務(wù)O2O企業(yè)!其次，那我們的優(yōu)勢是什么?我們的重模式!我們在每個社區(qū)建立的重物配送體系，最大程度的降低配送成本，還有我們特殊的人力資源體系，也給我們打造了‘配送既客服’的能力。要‘低的社區(qū)宅配成本’和‘靠譜的售后客服’，競爭優(yōu)勢很明顯了。后來又供應(yīng)商找我們配送水果禮盒，這種優(yōu)勢就得到非常大的體現(xiàn)。我們的配送報價，整整比競爭對手少了30%。
沒有優(yōu)勢就制造優(yōu)勢，但優(yōu)勢也不可能永遠(yuǎn)存在，也需要及時調(diào)整應(yīng)變。
（九）天下武功，唯快不破？
前面說到步步為營，現(xiàn)在又說到唯快不破了。有一位長輩從小就反復(fù)提醒我這么一句話：“除了死不要快，什么都要快!”話糟理不糟。當(dāng)然，‘快’的前提是‘穩(wěn)’，我們總結(jié)的‘穩(wěn)’必須具備三點穩(wěn)定因素：1、實操流程完善。2、運(yùn)行平臺入軌。3、運(yùn)營團(tuán)隊高效。足夠的‘穩(wěn)’才有快速運(yùn)行的前提，如果要快速復(fù)制實操成功的模式，我們認(rèn)為‘快’要落實在三個方面：1、是加強(qiáng)吸收人才，模式化修煉上崗;2、是拓展O2O業(yè)務(wù)合作，贏得足夠訂單;3、是吸納助力資金，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
(實例分享)：就如前面所看到的，一路過來的問題和思考，1、我們放棄了折扣推廣，找回自己的核心競爭力。2、打造讓團(tuán)隊持續(xù)健康發(fā)展的基因。3、理出一套讓客戶舒服為目標(biāo)的服務(wù)模式。4、學(xué)會利用數(shù)據(jù)開發(fā)業(yè)務(wù)和調(diào)整改進(jìn)。5、從建立信任開始鞏固客戶基礎(chǔ)。6、總結(jié)問題穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營。7、用重模式制造高門檻避免未來的惡性競爭。8、用‘布點社區(qū)配送’和‘配送既客服’制造自身優(yōu)勢。9、在一切都成熟穩(wěn)定的條件下，快速復(fù)制。
穩(wěn)是快的前提，快是成功的必要因素。猶如百米跨欄，欄如果是‘障礙和困難’，你努力了，一個一個跨越過去看似很成功。但只有象劉翔一樣，不但全數(shù)跨過了更要第一個到達(dá)終點，才能算是完美的成功。
