就像沒有結(jié)婚就沒有婚后爭吵一樣，所有的并購都會有整合與消化的過程。只是，德豪潤達(dá)和雷士照明現(xiàn)在的狀態(tài)看起來似乎正走向無底線。各種爆料，對公司的，對個(gè)人的；各種沖突，言語的，肢體的，看不出這是兩家知名的公司、兩位成功企業(yè)家間的事兒。

德豪潤達(dá)并購雷士照明，一個(gè)為了尋求市場終端，一個(gè)為了強(qiáng)大的上游支持，原本看起來是一場天作之合。但是如今的狀態(tài)卻是被并購者業(yè)績?nèi)蝿?wù)看上去成了無法完成的目標(biāo)，而并購者則給投資者交出了虧損的業(yè)績報(bào)告。

“門口的野蠻人”注定會用野蠻人的方式解決問題。很久以前，華爾街投行巨頭拼命長大的時(shí)候，不論是什么樣的公司，都會有投行來找你幫你設(shè)計(jì)并購重組。于是，有了著名的《門口的野蠻人》，各種臺上臺下的交易，各種匪夷所思的設(shè)計(jì)，一場不見硝煙的并購大戰(zhàn)并沒有成就任何一家著名公司，卻成就了寫書的記者。

但就是在這樣的環(huán)境中，這里的企業(yè)家們學(xué)會了“野蠻人的規(guī)則”，學(xué)會了大魚吃小魚，學(xué)會了大魚吃大魚，學(xué)會了蛇吞象后還能消化掉的技能。這恐怕是為什么自有業(yè)務(wù)幾乎消亡的雅虎，僅僅憑著持有的阿里巴巴股份就能躋身科技巨頭；為什么IBM把ThinkPad都賣給了聯(lián)想反而活得更好；為什么通用汽車破產(chǎn)之后能迅速滿血復(fù)活……

很多時(shí)候，這種技能讀了EMBA也不一定能學(xué)會。從德豪潤達(dá)轉(zhuǎn)型的歷程看，之前機(jī)會都是大魚吃小魚，還幾乎都屬于本地企業(yè)，文化相近，實(shí)力懸殊，整合起來并沒有什么困難。但這次吃個(gè)大點(diǎn)的，就被魚刺卡住，怕是能力問題了。

整合主導(dǎo)者需要能力，被整合者則需要態(tài)度。商業(yè)行為自有商業(yè)規(guī)則，即便是賭錢，怕也要有個(gè)愿賭服輸?shù)男膽B(tài)。當(dāng)然，這并非雷士照明個(gè)案，本土不少創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)賣掉后，迅即繞開禁業(yè)條款新創(chuàng)一家同樣業(yè)務(wù)企業(yè)的案例并不少見。雖然所謂商場如戰(zhàn)場，腦子要轉(zhuǎn)得快，但成功的商人定是大智若愚的。

原本一個(gè)是在努力轉(zhuǎn)型，一個(gè)是已有根基的本土企業(yè)，整成這樣，可惜了。