目前，我國的LED照明市場正處于快速發(fā)展的初級階段，市場集中度十分有限，沒有形成一批在全國范圍內(nèi)具有主導(dǎo)市場力量、具有很強(qiáng)整合能力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，上萬家檔次、區(qū)域、定位不同的LED照明企業(yè)混戰(zhàn)征伐。而在行業(yè)逐步由分散走向集中的過程中，一些跨界大鱷和實(shí)力廠家利用資金和技術(shù)的優(yōu)勢進(jìn)行大肆收購，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能擴(kuò)張、產(chǎn)品線延伸或渠道拓展。事實(shí)告訴我們：LED是一場技術(shù)與資本的游戲。

　　先來說說技術(shù)。LED產(chǎn)業(yè)鏈從上到下包括襯底、外延和芯片、封裝、應(yīng)用等多個(gè)環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)照明相比，它的技術(shù)門檻高，涉及微電子、光學(xué)、熱學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域。特別是上游芯片和外延片領(lǐng)域，集中了絕大部分的尖端核心技術(shù)，占據(jù)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈約70%的產(chǎn)值，并形成了LED專利壁壘。目前，全球LED市場由行業(yè)前五大廠商掌控，即日本的日亞化學(xué)、豐田合成、美國科銳公司、歐洲飛利浦和 歐司朗。五大廠商為了維持競爭優(yōu)勢、保持自身市場份額申請了多項(xiàng)專利，幾乎覆蓋了原材料、設(shè)備、封裝、應(yīng)用在內(nèi)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，它們通過專利授權(quán)和交叉授權(quán)來進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)，不僅阻礙了新進(jìn)入者的產(chǎn)生，某種程度上也增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。同時(shí)，LED技術(shù)更新迭代速度加快，企業(yè)可以通過技術(shù)革新和差異化創(chuàng)新領(lǐng)跑市場。例如，很多廠家用白熾燈玻璃罩、底座等配件加上LED燈絲推出跟白熾燈一模一樣的球泡，但其雙面包裹式封裝成本很高，散熱問題也無法有效解決，飛利浦開發(fā)了單面鋸齒式封裝并獲得專利，芯片使用量減少了一半，散熱效果又大大提升，而光效又無太大影響。再如木林森，通過對芯片封裝材料進(jìn)行技術(shù)革新，并申請發(fā)明和實(shí)用新型技術(shù)專利，把金線換成銅線，把純銅支架換成鐵的支架，以達(dá)到性價(jià)比最高的優(yōu)勢。這樣一來，芯片的壽命從10萬小時(shí)降低到了3萬小時(shí)，但對于LED整燈系統(tǒng)壽命而言，并無明顯影響。因?yàn)槭茈娫础Ⅱ?qū)動等配件的影響，目前市場上的主流LED照明產(chǎn)品壽命大都在三萬小時(shí)，即使用壽命十萬小時(shí)的芯片，也無法改變整燈壽命。

　　再來看看資本。商場上，歷來是“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”，而資本的最大力量就是讓強(qiáng)大者更強(qiáng)大，讓弱小者成為刀俎之魚，或被兼并，或自生自滅，特別是在行業(yè)整合期，資本運(yùn)作具有決定性的作用，不少行業(yè)巨頭，正是因?yàn)槌晒�利用資本手段，獲得了充足資本，在機(jī)遇期得以快速擴(kuò)張，從而奠定了今天的地位。雷士照明就是照明行業(yè)里成功運(yùn)用資本力量的典型例子。

　　而在當(dāng)前的LED市場，資本運(yùn)作也表現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是不按常規(guī)出牌，不少資金實(shí)力雄厚的行業(yè)大佬，通過戰(zhàn)略性虧損的大手筆先期投入，使某一類產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場份額；二是通過收購、兼并，消除競爭對手，壯大自身；三是利用資本杠桿，通過收購等舉動向股市釋放利好消息，從而提升股價(jià)。例如，長方照明在公布收購康銘盛當(dāng)天，股價(jià)升幅達(dá)9.76%（10%即漲停）。而億光照明這兩年斥巨資沖刺大陸市場，賬面上是虧損的，但此舉有效拉升了億光集團(tuán)整體股價(jià)（股價(jià)已由2012年12月28日的每股38.1新臺幣上升至2014年7月4日的每股78.7新臺幣）。上市公司的獲益，并非只是銷售業(yè)績上的盈收。

　　而這也正是這些上市公司的高明之處了。資本市場對企業(yè)增長的不斷要求迫使企業(yè)投入更多的精力在資本運(yùn)作上。試想一下，如果僅僅靠一個(gè)單子一個(gè)單子的去打，到何年何月才能做到銷售額和利潤的高速增長，甚至是連年翻番？因此，我們說，從產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，到市場份額和品牌的競爭，現(xiàn)在LED已經(jīng)逐步進(jìn)入資本競爭的階段了。缺技術(shù)，可以通過“買”解決問題；缺渠道，可以通過“買”解決問題；缺品牌，還是可以通過“買”解決問題。

　　因此，通過并購等資本手段，企業(yè)往往能夠快速完成戰(zhàn)略布局，達(dá)到強(qiáng)化市場地位、進(jìn)入新領(lǐng)域、完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等目的，完成傳統(tǒng)經(jīng)營幾十年都無法達(dá)到的市場規(guī)模和影響力。

　　然而，資本也是一把雙刃劍，用好了可以攻城掠地，用不好反而會傷及自身，這就要求企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作必練三項(xiàng)內(nèi)功：一是做好自身的品牌、模式，畢竟盈利能力是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展和資本運(yùn)作的基石；二是資本需要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是目前正處于LED品牌格局底定的關(guān)鍵時(shí)期，每走一步都對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，因而需要企業(yè)從戰(zhàn)略高度進(jìn)行全面布局，具有綜合考慮傳統(tǒng)經(jīng)營和資本手段制定戰(zhàn)略的能力；三是與規(guī)模相符的管控能力。