我們必須看到的是，華剛被收購時(shí)，正是其聲名最盛的時(shí)候：彼時(shí)的華剛被所有人都視作“中國最具有競爭力的LED封裝及應(yīng)用民族品牌”，其品牌在國際市場上同樣能夠占據(jù)一席之地，并因此而被當(dāng)做標(biāo)桿。
縱觀中國市場發(fā)展，華剛與朗德萬斯云泥之別的境遇其實(shí)并不是孤例，可口可樂的“水淹七軍”后國產(chǎn)可樂飲料的一蹶不振，以及吉利收購沃爾沃后沃爾沃品牌的后續(xù)發(fā)展，都說明了這一點(diǎn)：在對(duì)待被收購品牌的問題和態(tài)度上，國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)有著天壤之別的差距，前者只是通過收購品牌來打通通往國內(nèi)市場的通道，而后者則是通過借助收購品牌的知名度來提升自身國際知名度。
這也就不難理解，為什么那些“民族品牌”一旦被并購，絕大多數(shù)會(huì)走向“先收購，后雪藏，最終消亡”的道路，而外國品牌被國內(nèi)企業(yè)并購之后，除非遇到?jīng)Q策性失誤，否則無論是知名度還是利潤，都會(huì)在被收購后有一個(gè)顯著的提升。
之所以會(huì)有這樣的差異，從客觀原因上來說，很大程度上是因?yàn)槲覈尤肴蚪?jīng)濟(jì)體系時(shí)間尚短，應(yīng)對(duì)國際資本競爭經(jīng)驗(yàn)不足，加之市場反饋依舊以“洋”為美導(dǎo)致的。而從主觀原因上來說，這與我國企業(yè)目前對(duì)品牌建設(shè)輕視與急功近利兩種極端狀態(tài)并存的現(xiàn)況不無關(guān)系。從LED顯示行業(yè)來看，就目前而言，尚無與之類似的收購案，然而隨著LED顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展，未來直面國際資本只是時(shí)間問題，因此，對(duì)于廣大希望做大做強(qiáng)，提升國際競爭力的LED顯示企業(yè)來說，如何避免落入這種“壯大→并購→消失”的怪圈，將是擺在它們面前的嚴(yán)峻問題。
近日發(fā)生的KKR收購雷士照明事件，盡管最終未能成功，但應(yīng)當(dāng)足夠?yàn)樗蠰ED顯示企業(yè)敲響警鐘。收購價(jià)與品牌估值的嚴(yán)重脫節(jié)，一方面說明收購企業(yè)對(duì)于國產(chǎn)品牌價(jià)值的漠視，另一方面同樣說明了，某些企業(yè)的繼任者只重視短期利益，滿足于現(xiàn)金需要而忽視品牌潛在含金量，以一種“崽賣爺田不心疼”的心態(tài)進(jìn)行交易。
為了防止這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身企業(yè)建設(shè)，做到產(chǎn)品流程兩手抓，一方面要注意品質(zhì)的管控，高質(zhì)量的產(chǎn)品是企業(yè)的第一競爭力，另一方面要注意法律意識(shí)的提高，遵守各種規(guī)章制度，從根本上保證公司運(yùn)營的穩(wěn)定性，杜絕漏洞的產(chǎn)生。即使出現(xiàn)需要引入資本解決困難的情況，也要避免出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”的心理，必須對(duì)引入資本進(jìn)行詳細(xì)考察，以防止“前門去虎后門進(jìn)狼”，“用危機(jī)解決危機(jī)”的情況出現(xiàn)。
隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，“以洋為美”，“以洋為重”的消費(fèi)和生產(chǎn)觀念正在逐漸發(fā)生變化，對(duì)于國產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)可也在漸漸提高，對(duì)于LED顯示企業(yè)而言，作為一個(gè)已經(jīng)占據(jù)全世界大半產(chǎn)能的行業(yè)，相比其他傳統(tǒng)行業(yè)來說，未曾經(jīng)歷過改開初期外資沖擊，且有全球產(chǎn)能份額背書的LED顯示行業(yè)至少從心理上應(yīng)當(dāng)不具有太大的負(fù)擔(dān)，盡管尚未出現(xiàn)國際性知名品牌的現(xiàn)狀，讓中國LED顯示企業(yè)在面對(duì)全球化市場時(shí)缺乏足夠的話語權(quán)，但是假以時(shí)日，只要企業(yè)懷有創(chuàng)立品牌的決心，并且能夠不被暫時(shí)的眼前利益所誘惑，量變引發(fā)質(zhì)變只是時(shí)間的問題。
